位于甘肃省金昌市的金川集团，是一个集矿山、冶炼、化工等多个高危产业于一体的特大型联合企业，近年来，公司通过实施“五阶段”安全文化管控，给出了2011年零死亡、2012年百万工时伤害率低至0.024的优秀答卷，点亮了一盏安全“长明灯”。

“过去安全事故频发，几乎没有职工愿意将自己的子女送到矿山工作，事故一度成为金川人解不开的结。”金川集团股份有限公司安全环保部总经理赵千里回忆说，他一直在寻找一种能够扭转安全生产被动局面的方法。

“刚开始抓安全生产时，大家都有安全重于一切的意识，但缺乏科学的方法体系，不知道如何下手。”金川集团股份有限公司铜冶炼厂厂长程永红告诉记者，企业初期大都采用传统的事后管控方法，缺乏安全文化理念导向，员工不按工艺纪律和规章做事，导致事故率一直居高不下。

金川人很快意识到安全工作也需要使巧劲。金川集团股份有限公司董事长杨志强表示，为确保安全生产曾采取过多种方法——检查、督促、惩罚，但都只是一时奏效，“就想能不能从增强员工安全意识入手，从文化的角度来加强安全管理。”就这样，自2009年起的4年时间里，从1个安全文化引领企业安全发展的思想雏形，到13个模块的安全文化管控模式，金川人终于找到了一条能够引领各产业、生产领域安全管理的途径——以“五阶段”安全文化管控集成模式为核心的安全文化建设，即金川模式。

据介绍，“五阶段”安全文化管控集成模式由13个相互联系、相互支撑的“五阶段”模块构成。从每个阶段来看，每个管控阶段都对应一种管控模式，反映出该阶段相对应的一种思维模式和行为模式，这种管控模式又对应着一种管控结果。

总体而言，第一阶段对应的是事后管控模式，其管控结果是事故频发；第二阶段对应的是缺陷管控模式，其管控的结果是零重大伤害；第三阶段对应的是系统管控模式，其管控结果是零死亡；第四阶段对应的是风险管控模式，其管控结果是零重伤；第五阶段对应的是文化管控模式，其管控结果是零伤害。

“金川模式既吸收了杜邦、必和必拓等国际知名企业安全文化建设的精华，又结合了我国企业的管控体制和用人特点加以创新，比较适应我国企业安全管控要求。”赵千里说，金川模式不是空中楼阁式的教条法则，它承载了用文化引领企业安全发展的思想，将生产现场所涉及的各个领域纳入进来，为各层级员工提供了一套易于接受的思维模式和行为模式。

4年来，安全文化管控集成模式取得了成功。记者走在金昌集团的各个厂区内，随处都能感受到浓厚的安全文化氛围。上车必系安全带，上下楼梯必扶栏杆，凡有危险的部位必采取隔离措施……“在安全文化引领下，现在如果部门领导放任违规操作，职工都会自发写信向集团领导反映要求整改。”程永红说。

在安全生产形势逐年好转，并取得了零死亡、零重伤和90%以上单位实现了零伤害业绩的同时，企业经济效益也不断提高。目前，金川集团位列中国企业500强第91位、制造业第34位。赵千里解释说，集团每年投入1.6亿元用于安全管理和设备维护更新，看似数额巨大，但1份安全投入就会有10份产出。比如，一旦控制设备故障停下来检修，损失1个亿是常有的事，间接损失还会更大；再比如，每发生1例死亡，赔偿和罚款都是巨额的，另外还要停产整顿，会大大降低企业生产效率。

“金川的安全文化建设不仅大幅降低了事故率，更促进了生产效率的提高，改善了企业对外形象，为进一步拓展市场、开展国际交流合作奠定了坚实基础。这一模式也成为企业的核心竞争力之一。”杨志强说。