金川集团公司董事长访谈录

     2013年6月3日，本站、安全生产报、现代职业安全杂志记者在京对金川集团杨志强董事长进行专题采访。

    问：作为金川公司董事长，您如何看待“金川模式”？在金川集团50多年的安全管理历史上，您认为实施“金川模式”具有怎样的意义？以安全文化引领安全管理这种思路，在50多年历史中是一种怎样的地位，是否是一种突破？

答：做企业的最高境界，就是要打造知名品牌，做出企业文化，用文化引领企业发展；做安全管理的最高境界，同样要打造知名品牌，做出安全文化，让管理成为文化，让文化管理安全。基于这一思想，按照“五阶段统领、文化引领、本质化支撑、匹配化助推、环境驾驭、模式化管控、常态化保障”和“物本靠科技，人本靠文化，零伤害靠五阶段”的管控思路，借鉴国内外安全业绩比较卓越的世界知名企业的先进安全理念与成功经验,并结合我公司多年来积淀下来的厚重的安全文化底蕴、安全文化资源，研究建立了金川“五阶段”安全文化管控集成模式，即简称金川模式。“金川模式”它不是行业标准、行业规范，更不是企业制度，它是为企业实现安全文化落地与传承提供了一套较为科学、卓越、先进的安全思维模式和行为工作模式，也为企业创建特色安全文化、实现零伤害提供了一套五阶段路径或方法引领体系。

作为一家集采矿、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的企业集团，由于行业的特殊性，安全风险大，安全问题始终困扰公司的发展。尤其当时公司的安全管理仍缺乏科学的安全文化理念导向，还没有形成一套科学卓越有效的安全文化构架体系，现行安全管理体制机制还不适应自我管控的要求，员工不按工艺纪律、操作纪律做事，不按规章做事的不规则意识和行为依然很严重，这一切已经远远超出了传统安全管理所能包涵的范畴。要破解这些安全管理难题，就迫切需要研究构建卓越有效的、具有金川特色安全文化管控体系。基于这一思想，建立“金川模式”对实现安全与国际接轨；对实现零伤害，构建平安企业、和谐企业、幸福企业；对金川集团实现中国百强晋位，挺进世界500强，把公司打造成具有国际竞争力的跨国集团这一宏伟目标来说，具有非常重要的现实意义。

 “金川模式”建立的实质，是将以传统的安全管理管控安全上升到文化管理的高度管控安全，而且把金川模式“五阶段”划分了三个安全管理版本：第一、二阶段划为1.0版本--传统、经验管理版本，即事故多发、频发版本；第三、四阶段划为2.0版本—科学管理、法制管理版本，即零死亡、零重伤受控版本；第五阶段划为3.0版本—文化管控版本，即零伤害实现版本。“金川模式”的多年实践告诉我们：“不要长时间利用1.0版本管理安全，而要用2.0\3.0版本管理安全，只有这样才能实现零死亡、零伤害这一目标”。即只要按照“五阶段”路径，认真建设，不断提升安全管控版本，零伤害就一定能实现。所以“金川模式”的建立是金川50多年来在安全发展史上的重大突破。我认为主要有以下几方面的突破：

一是更加突出以零伤害为核心的理念。把实现零伤害作为企业安全管理的第一要务，秉持“一切事故皆可预防，一切事故皆可避免”和“员工生命安全与健康高于一切”的安全理念，反映了现代企业“以人为本”的必然要求；二是更加强调系统思考和系统整合。金川模式为企业实现零伤害目标提供了一套思路和方法引领体系，突出了全面、全员、全过程、全方位特征，涵盖各专业、各领域、各层级，涉及生产、管理、经营各环节、各方面，形成各项工作有机结合、优势互补、良性互动的良好局面；三是更加强调持续改进的原则。金川模式的实施过程就是追求安全管控模式由事后管控→缺陷管控→系统管控→风险管控→文化管控逐步转化的过程，其实质就是持续改进的过程；四是更加强调安全文化对企业形象的贡献。金川模式是安全管理发展的一种高级阶段，其特点就是将安全管理的重心转移到提高人的安全文化素质上来，通过安全文化建设提高职工队伍素质，树立职工新风尚、企业新形象，增强企业的核心竞争力；五是更加强调环境文化氛围的作用。环境文化氛围是企业安全文化落地与传承的关键，金川模式中把改善和优化环境文化氛围贯穿于13个五阶段建设的全过程，促进各层级员工安全价值观念的转变、规则意识的树立和良好安全行为的养成。

问：“金川模式”是充分挖掘杜邦、必和必拓等优秀企业的安全文化基因，深刻剖析金川自身安全管理特点，优化安全文化要素构建的，在您看来“金川模式”诞生的原因是什么？

答：“金川模式”建设过程中，杜邦、必和必拓等国际知名企业的零伤害理念以及工作前风险思考、任务危害分析等安全管理方法只是给予了我们很大的启示。但是由于中国国有企业的管理体制机制和用人方式与这些企业有着本质的区别，必须结合我国企业的管控体制机制和用人特点加以创新，才能满足或适应我国企业安全管控的要求。

金川集团能够诞生金川模式，我认为有三方面原因：一是国家对企业安全文化建设的高度重视，为金川模式诞生营造了良好的外部环境。二是金川集团提出了“打造千亿企业”、“跻身世界500强”、“建设百年金川”等发展战略，呼唤与其相适应的安全文化管控体系。三是金川集团作为一个集矿山、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的特大型联合企业，安全生产风险很大，要实现风险预控、可控、受控，必须要建立一套科学、先进、卓越的安全文化管控体系。而最根本的原因是企业要实现“产业报国，企业为民”的“金川梦”，必须要有一个能够支撑金川发展战略实施的安全文化环境。

问：2009年12月，金川模式安全文化体系创建总体目标力争要用3-5年左右的时间完成。在启动这一目标时，金川的安全管理处在一个什么状态？当前是2013年上半年，您认为，是什么原因促使金川提前完成了这一目标？

答：在金川模式启动之初，也就是2009年之前，安全管理还处于事后管控、缺陷管控阶段，安全管理缺乏先进的安全理念作导向，现行的安全管理体制机制还不很健全、还不适应实现零伤害的的要求，当时公司的安全形势还很严重，死亡事故还难以预防、预控。

经过金川模式的建立和四年多的深入实践，公司各行业、各单位、车间、班组和每一个员工大都能够认同并成为自觉行动，达到一种常态化、模式化的管控状态，安全业绩也达到国内同行业先进水平，实现了预期目标。这主要得益于先进安全理念引领、体制机制保障和各部门、各级人员的积极参与，当然在安全生产投入上必须保障。金川模式在建设过程中形成了自上而下、典型引路、示范带动的推进模式，随着金川模式的深入实践，形成了各部门、各单位同步推动，收到了一种同阶段、同模式、同结果的管控效果。

问：在“金川模式”实施4年多来，作为高层管理者，您个人在推动过程中都做了哪些工作？

答：金川模式是经过金川集团广大干部职工在安全生产实践中不断总结、升华形成的，是大家智慧的结晶。我作为金川公司的董事长，在金川模式形成和实践关键过程中主要做了如下工作。

在金川模式建设前期，结合金川集团实施跨国经营的新形势，在职业安全与健康方面，站在关爱生命、关爱健康这一高度，我提出了要把眼光瞄准安全业绩比较卓越的世界知名企业杜邦、必和必拓，要以他们为标杆，建立一套先进的安全文化，用先进的安全文化引领企业安全发展、科学发展、卓越发展和和谐发展的全新思路，并在镍都报上发表了《以特色安全文化，托起金川平安》的署名文章，为金川公司开启“金川模式”的研究与建立奠定了坚实思想基础与理论基础。

我们知道“金川模式”是一种全新模式，在实施过程中，特别是“强制被动”第二阶段建设中，它的主要任务就是改变员工过去的思维模式，打破传统的安全管控方式，以先进的安全理念引领员工安全价值观念的转变、规则意识的树立、良好安全行为的养成。即让不同层面秉持不同理念的员工，上升到一个层面秉持着一种理念，按照一种模式管控，做到步调一致，实现零伤害这一目标。为了实现这一目标，往往要采取过硬的强制措施，由于采取了过硬强制措施会引起广大员工的高度关注，并在部分员工中会出现很强的抵触心里。作为公司的主要负责人，在这一关健时期，以最大的力量支持、关心了主管部门，并采用公司职代会、安委会、生产经营计划会等向全体员工更加表明了公司推行五阶段建设的决心，同时向全体员工解释了只有通过五阶段建设，提升管控模式，让管理成为文化，让文化管理安全，才能实现零伤害。同时在方式、方法研究上给予重要支持，如层级领导“四必做”，即逢会必讲安全、下现场必查安全、遇违章必引领与纠偏、每周研究“四安全”等多项行为工作模式，为推动五阶段建设提供了强有力的支撑。

在“金川模式”深度磨合期，公司《镍都报》上再次发表了《实施文化引领，走安全发展、科学发展之路》的署名文章，提出了“全力打造国内一流、国际知名的安全文化管控模式——“金川模式”这一思想，应该说对最终形成“国内首创、国际领先”的金川模式起到了重要推动作用。

问：实施“金川模式”，对企业带来了哪些变化？最大的变化是什么？能否举例说明。

答：通过“金川模式”的深入实践，近两年来，公司各行业领域工艺系统、设备设施、作业环境本质安全化程度明显提升；员工遵章守纪、按章操作的意识显著提高，良好的安全行为习惯已经基本养成；人、机、环匹配化程度明显提升；促进企业管理水平的提升，管理成本大幅度下降，工作质量和效率大幅提升，进而促进了公司效益的提升。

公司发生的最大的变化表现为“三个明显”，即事故总量大幅度下降，伤害程度明显减轻，大多数单位实现了零伤害，安全生产形势明显好转，全公司连续900多天实现了重伤以上事故为零。比如，过去在金川矿山尤其是采掘作业面，人们常说“四块石头夹一块肉”，不发生事故是不可能的，井下采掘作业面片帮冒顶、车辆伤害事故经常发生，职工都不愿意把自己的子女送到井下工作。但从2010年以来，我们把矿山安全标准化盘区和样板盘区建设以及红区管控作为生产组织安全管控匹配化建设“五阶段”第三阶段、第四阶段的主要任务，形成了统一的标准和管控模式重点进行建设，矿山井下采掘作业面伤亡事故得到了根本性的控制，矿山井下盘区连续三年未发生死亡事故和片冒伤害事故，井下车辆伤害事故得到了有效控制，为推动全公司安全生产形势的持续稳定好转和长周期安全生产发挥了积极作用。

问：“金川模式”为金川集团八大行业领域的生产经营二级单位提供了很好的行为模式和思维模式，您认为国内其他企业可以照搬吗？您有什么建议？

答：我个人认为：“金川模式”是可学、能学、且不失企业特色的。“金川模式”它不是行业标准、行业规范，更不是企业制度。我们知道行业标准和行业规范都具有明显的行业特点，其制度更具有企业和行业的特点，所以它的执行是受行业制约的，不能跨行业执行，而“金川模式”则不同，它只是为企业实现安全文化落地与传承、实现零伤害提供了一套思维模式和行为工作模式，为企业创建特色安全文化提供了一套“五阶段”路径或方法引领体系。

虽然各行各业安全生产特点不同，管理难度大相径庭，但管控要素是一致的，都要围绕人、机、环、管四大要素开展工作。“金川模式”恰恰科学系统的解决了不同行业领域的差异性，围绕人、机、环、管四大要素提供的一套思维模式和行为工作模式。再说“金川模式”是一套安全文化管控集成模式，它不受地域的限制，更不受行业的制约。当然，由于不同的行业、不同的地域企业，有着不同的安全生产特点，所以要完全照抄照搬“金川模式”是不现实的，必须结合本行业安全生产特点和各自企业安全生产管理现状，按照“金川模式”安全文化建设“五阶段”路径，才能真正建立起具有各自企业特色的安全文化，才能为企业实现零伤害提供强有力的支撑。

问：您个人对“金川模式”的实施现状满意吗？是否还有可以提高或改进的方面？如果有，您有进一步的建议和计划吗？

答：“金川模式”为金川集团实现零伤害和长周期安全生产提供了强有力地支撑，从目前的实施现状来看，进展顺利而且卓有成效，从目前的实施现状来看，“金川模式”进展顺利而且卓有成效，目前公司所属30家单位中有18家单位达到了第三阶段向第四阶段过渡即零死亡受控阶段，有9家单位达到了第四阶段即零重伤受控阶段，有3家单位达到了第五阶段即零伤害受控阶段。 2012年，百万工时事故伤害率为0.024，连续两年实现了重伤以上事故为零。较金川模式建设前的2008年比较，事故总量下降了84.1%，较杜邦、必和必拓以及国内同行业相比，安全管控已经达到了较为先进的水平。对这一现状，我还是比较满意的，但是”金川模式”在今后与各大专业化的深度融合方面还需要认真研究，使其发挥更大的效过。

目前，“金川模式”已经到了一个深度融合的关键时段，不能仅仅停留在认知层面，要形成一套固化的思维模式和行为工作模式，将“五阶段”的建设思想与具体的安全管控工作有机融合，尤其是生产组织、设备设施、工艺系统、员工塑培和项目建设五大专业化“五阶段”建设需要进行深度融合，只有这样，才能形成“目标同向、上下同欲、行动同步、责任共担”的良好氛围，五阶段推动工作才能健康、持续、梯进发展，从而实现零伤害。

问：“安全只有起点，没有终点”，对金川模式的下一步发展或者说安全管理工作的展开，有何新规划？

答：“金川模式”经过四年多的建设，应该讲取得了较大成效。事故总量大幅度下降，伤害程度明显减轻、大多数单位实现了零伤害，安全生产形势持续稳定，为公司跨越式发展提供了安全保障。在新的形势下，公司提出了“资源与资本同抓、传统与新兴并举、科技与项目带动、党建与机制创新、民生与社区和谐”的总体思路，按照“基业长青、他业繁茂”的要求，扎根金川，展翅高飞，建设具有国际竞争力的跨国经营集团。当我们满怀信心，着力建设幸福美好新金川的时候，时刻把安全工作作为公司天字号大事，摆在第一位来抓。在成功构建金川“五阶段”安全文化管控集成模式的基础上，着力抓好金川“五阶段”的深度融合工作，真正实现文化引领，着力打造平安金川、和谐金川。与此同时，我们要不断创新、丰富、完善“金川模式”，使“金川模式”成为国内一流、国际知名的安全文化管控集成模式。并以全国推广“金川模式”为契机，全力抓好“金川模式”在金川集团的落地工作，期待着“金川模式”能够辐射全国各企业，期待着“金川模式”能够在全国各企业落地并发挥它的效力。